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上帝还是很关怀江淮汽车的

2020-01-19 02:37:47

上帝还是很关怀江淮汽车的

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《汽车商业评论》在合肥专访江淮汽车当家人左延安,他称,去年江淮遭遇了三流交汇,一个就够对付的了,搞到一块就更难了,但我们适应得很好

ABR 葛帮宁

与新中国同龄的安徽枞阳人左延安仍习惯在合肥东流路176号的集团总部办公室里接见来访者。跟2008年启用的江淮汽车新研发大楼相比,这栋有着近50年历史的红砖结构楼显得极为朴素。这是当年一群立志造汽车的建设者自己搬砖头一块块垒起来的。左称其为江淮汽车的根据地,很容易就让人联想起他多年来极力倡导的新红军精神。

也许是做企业的直觉使然,左延安是最早警觉到金融危机的企业家之一。2008年3月,他在北京参加“两会”,就隐隐约约地感受到了气候变化。4月,在危机还没有一丝征兆的情况下,他在集团内部提出从紧的财政政策——除确保企业的核心业务和战略业务外,其他投资一律停止——10个月后,安徽省国资委表扬江淮汽车在金融危机中“见势快,行动快,以变制变”,上述举措乃最重要的佐证。

左向《汽车商业评论》证实,结构调整的大思路从那时就开始酝酿,但真正在集团内形成大规模的反思还要等到4个月后。

2008年6月,金融危机登陆中国。8月,国资委发文警告大家“捂紧钱袋子”。坐在“红色根据地”的三楼办公室里,左延安异常冷静。早在几年前,他就关注到一个现象:江淮汽车规模做大后,部分员工自我感觉良好,危机意识淡化。更有些管理者,仍死抱着当初小企业的管理思路和管理方式,导致企业行动迟缓。

“我们才过了几年好日子,不就十几年吗?自身的问题已经不少了。外界给我们的赞赏,尤其是在省内好话听多了,我们干部就觉得怎样怎样,这种迹象早就有了。”他在管理层会议上说,做企业最重要的一点,就是要有系统思考的能力,有连续思考的能力,有不断反思的能力,有不忘本的能力,但企业往往是做着做着就把过去最好的东西丢掉了。

江淮人开始感受到前所未有的压力。2008年10月,左延安借学习科学实践发展观的机会,号召所有员工坐下来,自下而上,从观念和思想骨子里找问题,找解决办法。

接下来就是企业全方位的结构大调整。在这项前所未有的大手术中,首当其冲的是产品结构调整:一方面要向高附加值产品倾斜;另一方面要向农村市场挺进,因为每次宏观调控或者全球性经济危机后,农村市场都是最好的出路。

其次是组织结构调整,成立商用车、乘用车两大事业部,减少中间流通环节,更灵活地应对市场。

第三是投资结构调整。坚决停掉非生产性建设,把钱主要投向新技术、新产品和提升整车性能的一些试验课题,技术投资非但不减,甚至还可适当加大力度。

最后一项手术是资本与产权结构调整。没有优势的整车和零部件项目,要以退为进,通过对内对外招商引资,出售部分产权,引入有经验有资本实力的合资合作对象,如车桥的前悬架系统,跟美国北桥公司合资后,该项目已正常运行。

挪腾出来的钱和资源做什么?强化核心业务,扶植战略业务。左延安强调:“如果说10年前江淮汽车主要在做加法的话,现在局已经布好,该剪枝的剪枝,该调整的调整,让企业结构处于合理状态。”

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